CANARIOS EMPRESARIALES


MEXICO GLOBALIZADO


Conseguí el libro que le da título a este texto en la feria del libro de saldo que se hace año con año en el Auditorio Nacional. Se debe a la pluma de Gary Sutton, experto en procesos corporativos, según dice la portada. Lo publicó Caribe Betania en 2005. No es un libro bonito, pasa desapercibido. Sin embargo, el título llamó mi atención y como costaba diez pesos, tras ver el índice lo compré. Fue un acierto. El autor hace una metáfora entre una serie de comportamientos empresariales y los canarios que pagan con su vida el detectar que hay grisú en una mina de carbón. Ese gas suele estallar y acabar con todo. Lo mismo sucede con las cuestiones que matan a los canarios empresariales.

Para empezar, subraya la importancia de fijarse en las utilidades de la empresa, no en las ventas, como es común. Si la empresa tiene problemas económicos, se busca vender más resolverlos, pero como no se observa si se gana o se pierde, por lo general la medicina mata al paciente, es decir, el aumento en las ventas la lleva a la quiebra. Por ello, dice: “primero arregle las ganancias. Luego aumente los negocios” (p. 40).

El canario empresarial está muriendo si las ganancias crecen a un ritmo menor que las ventas. Si crecieron ambas, las ganancias deben haberlo hecho al doble que las ventas. Eso es especialmente cierto, dice el autor, cuando hay un evento inesperado. Suele haber muchos, hay que darlo por descontado.

Otra cuestión interesante es aquella en la que afirma que un negocio tiene dos grupos de los que provienen sus ingresos: los clientes -los que compran a un precio justo, con una ganancia adecuada y pagan a tiempo- y los parásitos –pagan tarde, regatean y se quejan. Caer en manos de los segundos es muy peligroso.

Otra reflexión fundamental es en torno a los créditos. Da varios ejemplos de empresas que “adquirieron demasiados préstamos y gastaron como tontos” (p. 70). Salvo en una economía estable, sin inflación, por las tasas elevadas de interés, “las deudas son asesinas”, dice con razón. Además, explica que el interés vencido de las deudas es un costo que no puede administrarse, que si no se puede pagar, lleva a la empresa a la quiebra. Por ello, recomienda “detenga las compras de capital que no muestran un retorno indiscutible en dos años.” (p. 76)

Se ocupa del control de los costos. “Los controles no significan apretar los costos, sino simplemente entenderlos.” (p. 2). Tener controles deficientes o no tenerlos, hace que el negocio fracase. Pienso que ese es un punto importante, difícil de medir, sobre todo los llamados “costos escondidos.”

Luego pregunta si todos los empleados saben de dónde salen las utilidades de un negocio. Ignorarlo es ignorar quiénes son los clientes más convenientes, cuáles son los productos clave, cómo se cuidan y a qué nicho de mercado hay que prestarle más atención.

Otro punto importante es el de las cotizaciones. Para hacer las adecuadas es fundamental entender lo que se hace mejor y enfocar los esfuerzos a eso. Así, aumenta el porcentaje de cotizaciones que generan ingresos. “Cuando usted capta sólo el 10%, probablemente está “ganando” con las cotizaciones en las que cometió sus mayores errores.” (p. 114).

“Cuando el mundo cambia, no podemos luchar contra él.” (p. 128) Dos negocios han sobrevivido a cambios fundamentales en la reciente historia empresarial. Se odian el uno al otro. Esas compañías son la IBM y Microsoft.” (p. 129)

“Cuando un mercado se escabulle, no es algo sutil. Las ventas se encogen. No importa qué intente hacer, los clientes compran menos. Las ventas de sus competidores también caen. Todos están perdiendo dinero. Cuando esto continúa por dos años, se trata de una espiral de muerte, no de un ciclo. Usted está quemado a menos que lo cambie todo. Y tal vez de todas maneras su negocio muera en medio del cambio.” (p. 136)

El autor dice textualmente. Su negocio está en problemas cuando:

1. Durante tres años los ingresos han crecido al doble de la velocidad del crecimiento de las utilidades.

2. Los vendedores reciben comisiones sobre el volumen, al margen de las ganancias.

3. Las conversaciones se centran en las ventas, no en las ganancias.

4. Las adicciones destruyen más carreras que la incompetencia.

 

Además, aconseja:

1. Entienda bien lo que hace mejor, ignore lo demás, enfóquese, comuníquelo a todos.

2. Estudie su declaración de misión, si es que la tiene. Si no, escríbala en 30 palabras o menos. Lea su manual del empleado, verifique sus anuncios, folletos y sitio de Internet. Todos deben describir lo que su empresa hace mejor.

3. Las metas específicas son la mejor manera de atraer a los clientes y de dirigir a los empleados.

4. Ningún negocio va bien sin controles inteligentes.

5. La decisión gana.

6. Cuando su mercado cambia, usted también debe hacerlo.